目前幼儿奶粉在国内的主要零售渠道有KA、婴童店和电子商务等三大渠道。
事实上，KA和电子商务这两类渠道形态，历来是以销售国外和国内知名品牌的经典款为主，“奶粉新政”本质上对这两个渠道的影响不会太大，以前怎么卖，以后依然怎么卖，甚至还会借用“奶粉新政”宣传一下自己渠道售卖的品牌是如何正统，蚕食一些婴童渠道可能会流失的市场份额。
受“奶粉新政”影响大的一定是2008年“三聚氰胺”事件后迅猛发展的婴童门店，这里的“杂牌”和“贴牌”奶粉品种繁多，“被革命”后将直接带来三个后果。
“奶粉新政”之后，中小规模或者渠道定制品牌的幼儿乳粉产品力不足，以前依靠渠道定制的品牌不能玩了，以后甚至没有专属于婴童店的定制款了。
婴童店将不可避免地与大卖场、电子商务和周边其他母婴店进行价格战，从而加速渠道之间的更替和整合。
那么如何增强在同质化奶粉品牌的价格竞争力呢，无疑是加大采购量，以谋求更低的进货价格，甚至能与厂家直接对话，所以近期母婴类的联采联盟不是一度很火嘛。
很显然，无论是一二线城市还是三四线城市，以前过分依赖幼儿奶粉贡献门店30%-50%毛利的结构会做不下去，商品的品类结构必然调整。
未来奶粉不可避免地更多成为“引流款”，婴童门店要在渠道竞争中取得独特优势，必须强化自己作为“社区化体验店”的属性，增加洗护、医护、摄影、教育、亲子、玩具等其他品项或非标品的比例，把自己培养成给母婴顾客吃喝玩乐、医护教学等一体化、一站式的“社区母婴专业平台”。
在中国做生意有个特点，一旦遇到赚钱的机会，隔壁“张三李四王五”将以迅雷不及掩耳之势快速跟进。
所以在中国大多数城市乡镇，母婴店同业竞争早就进入白热化状态，加之线上电子商务渠道对线下门店的“血洗”，即便这几年母婴店开得多，死得也多。
如何面对同业的价格战、拉锯战来抢生意，让自己活到后？
原先坐等生意上门的心态肯定要不得，母婴门店一定绕不开利用“互联网+”的工具，建立微信商城、会员制、送货上门、客户社群等配套服务，对用户的服务更加深入和周到，从坐等上门到服务上门，从被动应战到主动进取。
中小规模或者渠道定制品牌会采取守势
记得“奶粉新政”颁布的那几天，在各种幼儿奶粉销售的微信群里，便曝光各种中小规模和渠道定制的品牌商对于各区域经销商“喊话”的文件，主要作用是给经销商打气。
核心内容有三点：
，我们产品质量够硬，经得起考验。
第二，你所代理我司产品的系列和配方保留，别担心受损。
第三，别听信他人，请相信我们，一起打造美好未来。
不管后的结果如何，这一次中小规模或者渠道定制品牌怕了，守住自己原有的阵地是当务之急。
“奶粉新政”之前，得利于国内婴童门店和电子商务的迅猛发展，有些品牌通过在国内外自建或收购工厂，已经将全国市场的销售规模做到了5-10亿元，在行业内处于上升期的中等规模品牌，大多数条件符合“奶粉新政”的规定。
可以预见，此类品牌会借机向经销商和母婴店宣传“奶粉新政”之后该品牌的发展潜力，短期内会加大对渠道市场的投入，以占据“杂牌和贴牌奶粉”让出的市场份额，争取更大的销售额以扩大规模，早日进入奶粉品牌梯队是它们践行的梦想。
大型品牌注重开源节流，要笑到后
“奶粉新政”本质上对处于梯队的国内外大品牌来说，没有太大的影响。
对于大多数母婴店来说，们的经典款毛利少得可怜，甚至门店贴钱在做，向来就只是母婴店的“引流款”，靠这些品牌活命恐怕很难。
但是有一点，“奶粉新政”的到来，让们更加重视手上仅有的几张牌。
一方面研制更加高端奶粉来取悦渠道，比如惠氏启赋系列、雅培菁智系列、菲仕兰皇家美素系列、美赞臣蓝臻系列，们一个个都是如法炮制。
另一方面，值得们深思的是如何在尽量不增加渠道费用总成本的前提下，更多地占据“杂牌和贴牌奶粉”退出的市场份额。
国家对于幼儿奶粉的行业的调整会持续深入，从而导致行业的集中度会越来越高，试想一下，如今欧美国家幼儿奶粉品牌主流不超过10个，现在我们国家却有2000多个，这显然不正常。
再过几年，我们国家会不会类同欧美发达国家，我想这必然是个趋势。
幼儿奶粉行业会越来越趋于快速消费品化，以后是规模化、薄利多销的时代。
可代理的品牌势必减少，掌握潜力品牌资源是不败法则
不管“奶粉新政”到不到来，这几年奶粉经销商的处境都很难受。
一方面这几年奶粉零售价格越来越趋于下行的通道，大多数品牌奶粉厂家的毛利润远不及“三聚氰胺”事件之后迅猛发展的那几年，加之用人成本和渠道费用的不断上升，厂家们似乎都在做同样一件事情，调整并整合经销商，减少人员和渠道费用的投入。
另一方面是母婴渠道整合加速，达到一定的销售额后，便绕开经销商直接跟厂家谈“渠道定制”的产品，一部分经销商被迫“去中间化”，经销商躺着就能赚钱的时代一去不复返。
如何避免被“去中间化”？
经销商除了擦亮眼睛跟对有潜力的品牌厂家之外，恐怕还得扪心自问：自己的实力和行动力如何？有没有的不可替代性？！
强大的行销和服务能力是经销商制胜的不二法则
“术业有专攻”，中国改革开放三十多年，经销商群体之所以能够长期存在，一定有它的存在价值。品牌商、零售商和经销商在价值的传递链条上各自有分工、各自有长短。
经销商的资金池价值、物流价值、品牌推广价值、终端服务价值依然有的存在价值。
那么，为什么有些经销商这两年活得不好，恐怕是跟自己观念落后、武功不全、不思进取大有关系。说到底，经销商“坐商思维”，服务终端和服务品牌的能力不强，让门店和厂家失望了，怎么可能活得好、活得久？
开源节流要利用销售管理软件等工具和方法
说到底，经销商的独特武功无非是仓库、资金、车辆和人员，前三者都是硬件投入，有钱有资源就能占据好的坑位，这个没什么好说的。
业务员流动性大、难于管理、烂账多、偷懒现象多、兼职现象层出不穷等都是经销商团队管理的痛点，有时候经销商不是不知道不想管，二是不好管或者根本是有心无力。
有没有一种方法能很好地教会厂家和经销商管理业务员，提升渠道运营效率，实现“1个人干3个人的活拿2个人的钱”，或许我能给您一个有效的方法和工具。
在线咨询